三年开1200家“浣熊食堂” 美团再探外卖新可能

押注外卖(wàimài)新赛道，美团把外卖基础设施这(zhè)苦活扛了起来。7月1日，美团宣布正式推出“浣熊食堂(shítáng)”，自去年底首店落地(luòdì)试水以(yǐ)来，截至目前已经在(zài)北京、杭州等地实际投入运营10家门店。未来三年，美团将在全国各地投资建设1200家“浣熊食堂”。实际上，“浣熊食堂”以“明厨亮灶+全流程管控”重新定义外卖行业(hángyè)的“放心”标准，更暗含美团从外卖平台向产业链上下游进行下探。在增量(zēngliàng)市场见顶的当下，外卖平台第二增长曲线的核心不在于拓展多少新业务，而是如何通过“反哺行业”来夯实自身壁垒。

不自营开店 全国拓展“共享厨房”业务(yèwù)

试水半年，美团“浣熊食堂(shítáng)”首次(shǒucì)披露成绩单。截至6月30日，“浣熊食堂”在北京等地已实际投入运营10家(jiā)门店，累计已超过老乡鸡、德克士、全聚德、云海肴等100多个品牌餐饮加入其中，目前已经(yǐjīng)服务了数十万消费者。

对于“浣熊食堂”的发展(fāzhǎn)规划，美团决定在全国拓展“浣熊食堂”业务模式。“浣熊食堂”负责人初征介绍，未来三年(sānnián)，将在全国各地投资建设(jiànshè)1200家“浣熊食堂”。对于入驻品牌门槛，“浣熊厨房”向所有类型的餐饮商家(shāngjiā)开放，只要符合美团的食品安全标准，按照透明开放原则进行运营和改造，均可(kě)入驻。

接下来，美团将与餐饮商户(shānghù)重点探索可追溯供应链、全透明运营，并建设“食安大数据”。入驻(rùzhù)商家不管是自供原材料，或是从美团供应链平台快驴进货，都会加入到供应链全链管理及追溯体系；日常运营中(zhōng)，商家需要通过食安日记、明厨亮灶(zào)直播、餐食封签技术等，提高外卖食品的可追溯性和透明度；美团将从多个(duōgè)维度为商家生成“食品安全(shípǐnānquán)指数”，共同将该指数纳入店面的运营考核标准中，用(yòng)数据帮助商家改善运营细节。

在“浣熊食堂”的(de)(de)选址上，初征表示，基于美团线上数据(shùjù)体系，在选址上会通过对城市商圈的供需关系进行深度解构，从用户画像到(dào)消费偏好，从收餐场景到订单热力分布。通过这套(zhètào)数据驱动的选址逻辑，精准定位(dìngwèi)既具备旺盛外卖需求又符合成本控制目标的优质点位，既保障商户获得充足订单流量，又通过精细化选址降低租金负担，形成差异化的商业布局优势。

另外，美团将向餐饮行业整体投入(tóurù)1000亿元，包括投入更多硬件(yìngjiàn)补贴和(hé)流量(liúliàng)扶持，对线上接入透明厨房、阳光厨房的商家进行支持等，今年内预计将在全国范围内拓展至20万家门店开通“明厨亮灶”直播。

告别价格内卷(juǎn) 建立全链条竞争壁垒

半年前，美团刚试水“浣熊食堂”时，行业便(biàn)有声音称美团要自己开店做(zuò)餐饮。此次美团也再次重申，“浣熊食堂”绝不自营开店。由此可见，区别于传统共享(gòngxiǎng)厨房的核心壁垒，不同于后者仅提供场地租赁的“二房东”模式，“浣熊食堂”从场地搭建、食材采购到出餐配送，可以全链条(liàntiáo)参与其中。对于(duìyú)商户，提供“拎包入住”模式与供应链集采优势；对于消费者，“浣熊食堂”通过(tōngguò)“信任可视化”直击消费痛点。美团真金白银投入资源做基础设施，建立面向未来的优势壁垒，跳出市场上低价(dījià)内卷(nèijuǎn)的竞争窠臼。

如今“浣熊食堂(shítáng)”模式已初步跑通，而这步“重棋”的布局并非易事。在(zài)(zài)试运营的半年期间，“浣熊食堂”一直在解决一些初期“想当然”的问题。例如，初期“浣熊食堂”在场地建设上曾依赖存量物业，却因排烟系统不足、基础设施薄弱导致档口串味等(děng)问题，为此在后期开启自建项目。管理模式上，也从“军事化管控”到“协同治理”的转变。早期单纯依靠平台(píngtái)巡检的单向管理效果有限，如今构建(gòujiàn)“商家自检(zìjiǎn)+平台督导”的双向机制，形成场地方与经营者的责任共同体。

另外(lìngwài)，一个订单可以选购(xuǎngòu)多家品牌外卖是“浣熊食堂”的亮点所在(zài)，而时效性问题如何保证？对此，上述负责人告诉北京(běijīng)商报记者，每个(měigè)“浣熊食堂”都会有店长，“浣熊食堂”会根据情况灵活处理，如果出餐时间在可接受范围，就等齐订单一起配送；如果卡餐严重，就会拆单配送并与用户沟通，最大程度保障用户体验。

浙大城市学院文化创意研究所秘书长林先平表示，美团布局的“浣熊食堂”确实需要承担场地租赁(zūlìn)、设备投入(tóurù)等固定成本，但这种“重”模式恰是竞争壁垒所在。相比纯线上平台，实体网点能够(nénggòu)带来食品安全可监控、多品牌协同效应、骑手(qíshǒu)取餐效率提升三个差异化价值。

鹿客岛科技(kējì)创始人兼CEO卢克林认为(rènwéi)，美团在满足消费者多样化需求的同时，也整合了大量餐饮资源，形成了一(yī)个庞大的生态系统。在这个(zhègè)系统中，美团能够实现资源的高效配置和协同运作，提升整体运营效率和竞争力。美团的这一战略布局，无疑为其在未来的市场竞争中占据了有利地位(dìwèi)，进一步巩固了其在外卖行业的领军地位。

从10店到千店提出更高要求(yāoqiú)

早期外卖(wàimài)行业主要是平台模式和线下实体店连接，平台起的(de)是撮合交易的功能。但(dàn)进入增量市场发展阶段后，面对本地(běndì)生活赛道的风起云涌，美团的众多尝试也是顺势而为。作为(zuòwéi)本地生活平台，外卖业务是美团的主要支柱之一，美团一直在探索新的产品形态。从“拼好饭”“卫星店”“明厨亮灶专区”再到如今的“浣熊食堂”，美团希望搭建(dājiàn)外卖业态全新模式。

林先平表示，美团的(de)策略(cèlüè)是借助外卖平台构建多维竞争壁垒，更准确地说是打造服务矩阵。拼好(pīnhǎo)饭解决价格敏感需求，卫星店(diàn)优化覆盖密度，明厨亮灶推动(tuīdòng)后厨治理，“浣熊食堂”瞄准品质升级，几者形成完整用户需求图谱。这种生态优势不在于单一环节不可复制，而(ér)在于各业务单元的数据(shùjù)互通和协同效应。当配送网络、商户资源、用户习惯形成正向循环时，后来者需要同时突破多个维度才能构成实质竞争。

如今(rújīn)，“浣熊食堂”准备全国布局，从10店到千店的(de)规模化扩张也意味着从试点探索到体系化运营的关键(guānjiàn)跨越。标准化基建与(yǔ)区域市场的适配性、标准化与成本的平衡问题等，接下来需要平台思考的远不止这些。

卢克林指出，首先，成本(chéngběn)结构的盈利模型切换决定扩张的可持续性。同时，不同地区的消费习惯、餐饮文化差异较大，如何(rúhé)精准把握各地市场需求，合理布局餐饮品牌组合是美团需要(xūyào)解决的问题。其次，食品安全管控难度随着门店数量(shùliàng)增加而增大，如何确保每个门店都能严格执行“明厨亮(liàng)灶+全流程管控”标准，保障食品质量，需要建立更加完善有效的监管(jiānguǎn)体系。

“跨店点餐模式对配送效率和准确性提出了更高要求，需要美团(měituán)持续优化配送流程和调度系统以应对复杂的订单情况。此外，市场竞争(shìchǎngjìngzhēng)激烈，如何在众多餐饮品牌和外卖平台中脱颖而出，吸引(xīyǐn)消费者选择‘浣熊食堂’，也需要美团投入(tóurù)大量资源进行(jìnxíng)市场推广和品牌建设。”卢克林表示。

北京商报记者 郭缤璐(guōbīnlù) 张天元